두산이 인사고과 평가를 통해 직원들의 줄을 세우던 관행을 없애는 새로운 실험을 시작한다. 두산그룹(회장 박용만)은 3일 고과 점수를 토대로 서열을 매겨오던 인사평가 제도를 없애고 개인별 육성에 초점을 둔 신인사평가와 보상 제도를 시행한다고 3일 밝혔다. 새 인사제도의 가장 큰 변화는 인사고과 때 점수를 매겨 석차순으로 임직원을 서열화하던 평가 방식을 없애는 것이라고 두산 측은 덧붙였다. 두산은 "점수를 매겨 1등부터 꼴찌까지 줄을 세우는 방식은 가장 쉽게 할 수 있고 보편적인 평가 방식이지만 개인별 특성을 제대로 파악하기 힘든 것은 물론, 임직원의 성장과 육성에 도움이 되지 않는 평가 방식이라고 판단했다"고 설명했다. 두산의 새 제도는 점수를 매기는 대신, 개인별 강점(Spike)와 약점(Dip)을 파악하는 데 초점을 맞췄다. 인재 양성, 공정성, 열린 소통, 투명성, 혁신 마인드, 근성, 사업적 통찰력 등에서 45개 항목으로 구분해 각 임직원의 강점과 약점을 파악한 뒤 육성과 연계하고 역량과 상위 역할 수행가능 여부에 따라 승진이 되고 이를 토대로 보상이 결정되는 방식이다. 평가자에 의한 일방향의 평가가 아니라 평가와 육성 전 과정에서 평가자-피평가자 간 대화를 통해 객관성을 높인 것도 새 인사제도의 특징이다. 강점과 약점 선별에서부터 이를 바탕으로 한 육성계획 수립까지 충분한 대화를 통해 공감대를 형성해 평가결과와 육성방안을 도출하는 것이다. 두산은 또 이번 신 인사제도 시행을 계기로, 연례적인 대규모 승진 인사와 결과 발표를 대내외에 해오던 관행을 없애고, 업무적으로 필요한 대상에게만 알리기로 했다. 이는 연공 또는 타이틀(직급호칭) 위주로 이뤄지는 승진 관행을 없애기 위한 조치이다. 다만 최고경영자 선임 등 공시 대상인 경우에는 앞으로도 대외 발표를 계속한다. 두산의 이번 인사제도 혁신은 따뜻한 성과주의에 바탕을 둔 두산의 기업철학이자, 운영방식인 `두산 Way`를 뿌리내리기 위한 것이다. 또한 4만3000여 직원 중 50% 가량이 외국인이고 매출의 60% 이상을 해외에서 거두는 상황에서 글로벌 경영에 맞는 인사시스템을 구축하기 위한 것이다. 최성우 두산 지주부문 HR담당은 "이전에는 누가 상대적으로 점수가 더 높은가에 중점을 뒀다면, 새 인사제도는 임직원 각자가 서로 어떻게 다른지 파악하고, 각자 특성에 맞춰 어떤 역량을 향상시켜야 할지 대화를 통해 찾아나가는 데 중점을 뒀다"고 말했다.